Negli ultimi anni mi è capitato spesso di tenere lezioni a giovani studenti dei Master ISTUD (Risorse Umane e Organizzazione, Marketing, Scienziati in Azienda) dedicate al Team-Work. Gli obiettivi didattici sono di solito i seguenti: aiutare i partecipanti a sviluppare consapevolezza rispetto alle principali dinamiche che caratterizzano il lavoro di gruppo, nonché condividere il linguaggio di base e un modello di analisi del fenomeno “gruppo di lavoro”. Questo ha spinto me e il mio collega, Marco Leonzio, a trovare modalità semplici e comprensibili per trasferire un’ampia gamma di contenuti in un tempo relativamente breve (di solito abbiamo al massimo un paio di giornate), cercando di ancorare gli stimoli teorici ad esperienze concrete di vario tipo. L’impresa, molto divertente e tuttora in fieri, ha avuto come “effetto collaterale” quello di stimolare in me riflessioni di sintesi che vorrei condividere, anche solo per verificarne la coerenza e dargli un po’ di ordine: da qui l’idea del presente articolo (suddiviso in 2 parti).
Prima di iniziare, è bene specificare che il modello teorico di riferimento è quello di Gian Piero Quaglino e del suo celeberrimo “Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo”, da cui siamo partiti per sviluppare la metafora del Cruscotto, che vado ora a raccontare:
Il buon funzionamento di un gruppo di lavoro, inteso come eco-sistema biologico, è il frutto della gestione integrata di due ordini di fattori/comportamenti: da una parte quelli orientati al raggiungimento di un risultato (in base al mandato ricevuto), che stressano dunque la componente esecutiva; dall’altra quelli orientati al mantenimento di un clima collaborativo interno, focalizzati quindi sulla dimensione relazionale. Queste polarità, che si pervadono e sostengono a vicenda, sono entrambe necessarie ad un Team, la cui efficacia risiede proprio nella capacità di mantenere tale equilibrio dinamico nel tempo. Traduciamo graficamente questa prima considerazione…
Per quanto inscindibili, ai due macro-vettori comportamentali possiamo associare alcuni elementi (parametri) più specifici, che li declinano e caratterizzano in maniera peculiare. Ad esempio, il raggiungimento di un Risultato (qualunque esso sia) dipende strettamente da:
- Definizione dell’Obiettivo
- Valutazione delle Risorse disponibili (economiche, strumentali, temporali, individuali…) e dei relativi Vincoli
- Condivisione di un Metodo di lavoro
- Suddivisione dei Ruoli
- Condivisione delle Informazioni
- Definizione di Regole
Allo stesso modo, l’emersione di un Clima di lavoro favorevole è strettamente dipendente da:
- Linguaggio, inteso come la chiara e collettiva conoscenza e comprensione dei termini e dei loro significati (soprattutto quelli di tipo tecnico)
- Ascolto, ovvero la disponibilità ad accogliere e rispettare le opinioni e prospettive altrui (anche quando divergenti)
- Espressione, ovvero la disponibilità a manifestare il proprio punto di vista (anche quando divergente)
- Fiducia reciproca
- Sostegno, inteso come attitudine al mutuo supporto (qualora necessario)
- Prassi, intese come comportamenti non codificati formalmente ma accettati e diffusi collettivamente
Ecco allora che possiamo integrare la nostra precedente immagine con questi ulteriori elementi…
La figura che ne deriva assomiglia a qualcosa che ci è molto familiare: immaginiamo che i cerchi centrali siano una sorta di volante e che le parole disposte a raggera intorno ad essi siano le spie del cruscotto, ognuna delle quali indica un parametro fondamentale per il buon funzionamento della macchina-gruppo. Se giochiamo ancora per un attimo con questa metafora, emerge qualche ulteriore spunto di riflessione.
A costo di sembrare un pochino ossessivi (un po’ come il Furio di Carlo Verdone!) potrebbe essere utile ogni tanto fare una sorta di “check-up del motore” in relazione agli indicatori sopra citati, giusto per evitare di ritrovarsi in panne! A tal proposito è più che sufficiente porsi/o porre qualche buona domanda di verifica:
RISULTATO
- OBIETTIVO: mi/ci è chiaro l’obiettivo che vogliamo raggiungere? E’ sufficientemente concreto e misurabile? Ha margini di negoziazione con chi ce lo ha affidato? E’ sufficientemente condiviso fra i membri del gruppo? Il mio obiettivo personale, qualora non totalmente sovrapponibile con quello collettivo, è perlomeno allineato ad esso?
- RISORSE/LIMITI: sono chiare le risorse che ho/abbiamo a disposizione? Le stiamo utilizzando pienamente? Le stiamo sopra o sotto-valutando/utilizzando? Sto/stiamo rispettando i limiti che ci sono stati dati e/o che ci siamo dati?
- METODO: mi/ci è chiaro il metodo di lavoro con il quale intendiamo procedere o stiamo procedendo? Per il momento mi sembra si stia rivelando efficace/funzionale? E’ sufficientemente condiviso?
- RUOLI: mi è chiaro quale ruolo ho nel gruppo di lavoro? Mi è chiaro cosa gli altri si aspettano (e non si aspettano) da me? Mi è chiaro cosa aspettarmi (e cosa non aspettarmi) dagli altri membri del gruppo?
- INFORMAZIONI: ritengo che le informazioni circolino fluidamente nel gruppo (in forma orale o scritta)? Ci sono dei ristagni/blocchi non giustificati? Ci sono delle ridondanze? Ci sono delle omissioni? Ci sono delle deformazioni di qualche tipo?
- REGOLE: il gruppo si è dato regole chiare e condivise (anche solo in relazione ai precedenti punti)? Ci sono spazi o ambiti di confusione che generano fraintendimenti o equivoci?
CLIMA
- LINGUAGGIO: capisco il linguaggio (soprattutto quello tecnico) utilizzato dai miei compagni di lavoro? Sono certo che loro comprendano il mio?
- ASCOLTO: sono disponibile ad ascoltare i punti di vista dei miei compagni e ad accogliere il loro contributo? Mi sembra che lo siano anche gli altri?
- ESPRESSIONE: mi sento libero di esprimere il mio punto di vista e dare il mio contributo al gruppo? Mi pare che anche gli altri membri del gruppo lo siano?
- FIDUCIA: mi fido del lavoro dei miei compagni? Mi sembra che loro si fidino del mio? Se no, per quale motivo? Ci sono motivazioni concrete?
- SOSTEGNO: sento di poter contare sul supporto dei miei compagni (qualora fosse necessario)? Sono disponibile ad offrire il mio a loro?
- PRASSI: osservo la presenza di abitudini comportamentali non codificate che destabilizzano il clima di lavoro? Se sì, può aver senso provare a esplicitarle? Oppure può essere utile formalizzarle e farle così diventare delle Regole condivise dal gruppo?
Queste domande possono esserci di grande aiuto sia per impostare un lavoro di gruppo sia per tenerne monitorato l’andamento, soprattutto quando avvertiamo che “qualcosa non va”. Tenendo ben presente che situazioni di divergenza o addirittura di conflitto sono pressoché connaturate alla vita di un Gruppo, e a maggior ragione di un Gruppo di Lavoro: mettere in una condizione di esplicita interdipendenza e auspicata integrazione un certo numero di persone, significa esporle ad confronto forzato fra mappe/visioni del mondo più o meno compatibili fra loro, il che comporta necessariamente un qualche grado di frizione.
Prima ancora di impattare in modo evidente nella produzione del risultato, questa frizione si traduce in Frustrazione, intesa come sensazione soggettiva di disagio a livello fisico, emotivo e psicologico, che è il principale segnale/sintomo a disposizione di ciascun membro del gruppo per accorgersi di un qualche “malfunzionamento del motore”. In tali casi, poter ricorrere ad un cruscotto-bussola per orientarsi nell’individuazione del o degli indicatori che lampeggiano, velocizza e semplifica il processo di riparazione. Nello specifico, se il guasto riguarda indicatori afferenti all’area Risultato, conviene ricorrere allo strumento della Negoziazione per ridiscutere, ridefinire e/o precisare gli aspetti problematici riscontrati (ad esempio chiarire i ruoli o condividere alcune informazioni). Se invece le criticità riguardano la sfera del Clima, allora è utile utilizzare lo strumento del Feed-Back per evidenziare gli specifici comportamenti disfunzionali rilevati e i loro effetti negativi (ad esempio l’eccessiva direttività manifestata da alcuni membri che finisce per inibire gli altri).
Queste operazioni di manutenzione o riparazione, per quanto spesso percepite come faticose, scomode, superflue o distraenti, sono in realtà vitali per la gestione di quell’equilibrio dinamico che caratterizza e contraddistingue un gruppo di lavoro. Sottovalutarle o tralasciarle significa intaccare l’ergonomia del sistema e mettere a repentaglio la riserva di carburante a disposizione di un Gruppo, rappresentato dalla Motivazione. Per motivazione si intende la disponibilità dei singoli membri ad investire energia (fisica, psichica ed emotiva) per il raggiungimento dell’obiettivo (Risultato) e per interagire fra di loro (Clima). Se la motivazione cala, a farne le spese sono la qualità degli output (individuali e collettivi) prodotti e il ben-essere percepito dalle persone nel lavorare insieme.
Completiamo quindi la nostra figura con questi ultimi elementi…
Sia ben chiaro: ciascuna di queste parole-chiave apre a dei mondi cui andrebbe dedicato molto più spazio, sia per metterne a fuoco significato e specifica utilità nell’ambito del Team-Working, sia per descriverne più in dettaglio la traduzione operativa. Questo articolo, come accennato in apertura, ha il solo obiettivo di dare ordine e coerenza ad una serie di considerazioni di base, l’ultima delle quali (per questa prima parte) è la seguente:
Da quanto detto finora deriva che, per lavorare bene in un gruppo, non è affatto sufficiente la competenza tecnica connessa al ruolo interpretato. E’ (perlomeno) altrettanto importante coltivare la capacità di osservare i processi in atto sia sul piano operativo sia su quello relazionale e i loro effetti. Imparare a riconoscere e accogliere la frustrazione che naturalmente sorge (in noi come negli altri) in presenza di bisogni non soddisfatti ci consente di risalire alla loro specifica fonte (dalla sbilanciata distribuzione delle risorse alla scarsa fiducia percepita, dall’inadeguatezza del metodo al sentirsi inascoltati) e provare a fornire risposte efficaci.
Quest’ultima riflessione ci proietta direttamente al passaggio successivo: il tema della Leadership. Come si colloca questa variabile dentro la cornice della sintesi-metafora proposta? Cosa significa guidare un gruppo in relazione al “cruscotto” che abbiamo immaginato? Chi è nelle condizioni di poterlo fare?
