A cura di: Ilaria Bellini, Barbara Boldrini, Ilaria Bonaccorsi, Giulia Cannavò, Marco Salvatore, Anton Shomali – Partecipanti al Master Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020
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Il tema della presente indagine è fondato su un recente modello manageriale che sorge con il fine ultimo di permettere al dipendente un miglior bilanciamento tra la propria vita privata e quella lavorativa: si tratta dello Smart Working.
L’obiettivo è quello di ricercare i fattori sottostanti al funzionamento dello Smart Working e dello Smart Place come strumenti strategici in grado di portare vantaggi per l’azienda, per i dipendenti e per l’ambiente: aumento della produttività, riduzione dei costi, mglior bilanciamento tra vita privata e vita lavorativa, riduzione dei livelli di CO2, sostenibilità ambientale. Più specificamente, vengono esaminati i caposaldi dello Smart Working e realizzata una rassegna dell’evoluzione dell’ambiente di lavoro.
La pratica dello Smart Working nello scenario aziendale ha senza dubbio lo scopo di innovare e semplificare la vita del lavoratore. Ciò nonostante, si cela un possibile rischio: essere vincolati alle prassi, dunque condotti a riflettere esclusivamente a proposito del mito di tale modello lavorativo, senza vagliare anche gli ostacoli e le criticità.
Alla luce degli alti livelli di cooperazione, produttività, benessere ed efficacia in svariate organizzazioni mondiali, la ricerca è volta ad appurare se tale fenomeno è presente ugualmente nello scenario italiano. Di traverso ad un’analisi quantitativa e qualitativa, sono messe a paragone aziende che usufruiscono di spazi smart come Deliveroo e PMI come Impemba&Associati S.r.l che, sebbene attuino lo Smart Working, usufruiscono tuttora di uffici tradizionali.
Parlando di Smart Working è stato inevitabile non cogliere le varie sfumature che questo termine ha acquisito nel corso del tempo, ovvero quelle del Flexible Working, Agile Working, New Ways of Working. Inoltre, il tema dello Smart Working è stato esaminato anche sul versante giuridico, disciplinato dagli art.18-24 della L. 81/2017 in vigore dal 14 giugno dello stesso anno e, in aggiunta a questo, anche dall’INAIL, nella Circolare n. 48/2017 che tutela la salute e la sicurezza dei dipendenti. Lo Smart Working comporta inevitabilmente un ampliamento delle responsabilità da parte dei workers, così come a crescere è anche la fiducia da parte del management. L’esito di tale fenomeno è un processo di cambiamento, sia dal punto di vista oganizzativo che culturale.
Tuttavia, la presente ricerca ha scelto di mettere in evidenza come lo Smart Working sia strettamente interdipendente alla nascita dello Smart Place, dunque all’evoluzione di ciò che comunemente è chiamato ufficio. Diversamente da quanto previsto con l’avvento dell’era digitale, non ha avuto luogo un trasferimento dello spazio di lavoro verso la dimensione domestica, bensì per lo più un processo inverso di domesticizzazione dei luoghi e delle modalità di lavoro.
Per essere smart non basta inserire dei pouf in ufficio, al contrario, con l’avvento dello Smart Working si assiste ad un vero e proprio cambiamento di paradigma tra i luoghi di lavoro, un mutamento che ci trasporta dallo space al place. Difatti, continuano a diffondersi ambienti di lavoro estranei al pensiero comune e finalizzati a far crescere la collaborazione e la comunicazione tra i colleghi, rafforzando le loro abilità di concentrazione, con particolare attenzione alla tematica del benessere organizzativo e dei break lavorativi.
Secondo una prospettiva dinamica e critica del contesto si è indagata a ritroso la storia dell’ufficio, con particolare attenzione alla trasformazione da un’impostazione dello spazio puramente funzionale ad una più complessiva ed olistica dello stesso. La valenza dell’ufficio diventa più liquida, cosicché il vero e proprio ambito di lavoro è quello che aumenta la creatività e dà vita a rapporti che trascendono le mura dell’azienda.
Fine ultimo del lavoro della suddetta indagine è quello di condurre un’analisi sul valore della ristrutturazione dei luoghi di lavoro attraverso lo schema organizzativo dell’ Agile Working, scrutando i benefici e gli ostacoli che il modello Activity-Based Working ha apportato nella vita aziendale italiana.
Al di là della nozione semplificata di Open Space, abusata e parzialmente conforme alle realtà, l’azienda spesso ricorre a innovativi Physical Layouts per raggiungere numerosi vantaggi. Il primo è quello dell’engagement degli attuali lavoratori, il secondo è l’attraction dei futuri dipendenti, soprattutto quelli appartenenti alle nuove generazioni.
Si è concluso che lo Smart Place è pertanto riconducibile a tre grandi aree che sono il Coworking (spazio di lavoro), il Business Centre (ufficio privato, da una o più postazioni), i Modelli Ibridi (con open space e uffici privati). Avviato in Italia in ritardo rispetto ad altri Paesi dove invece è diventato un must, lo Smart Place non risulta ancora essere regolamentato da specifiche normative. Di conseguenza si fa riferimento, per quello che concerne la sicurezza e la salute dei lavoratori, al D.Lgs. 9 aprile n. 81/2008.
Nel processo di trasformazione verso questo nuovo modello organizzativo, una rilevante importanza è data soprattutto dagli strumenti ICT e dalla loro applicabilità ed evoluzione. Risulta, dunque, evidente l’impossibilità di introdurre il modello organizzativo dello Smart Working in
assenza di uno Smart Place, un physical layout che ha avuto e continua ad avere un grande successo grazie agli spazi aperti, l’ambiente flessibile che consente gli scambi di informazioni tra gli utenti, tutti i servizi e le infrastrutture, il nuovo design e l’organizzazione degli eventi.
Pioniere di questa evoluzione è la figura dell’HR, che viene spesso definita nei termini di agente e facilitatore del cambiamento, dunque responsabile della diffusione della nuova cultura aziendale. Quest’ultima deve spostarsi da una logica di activity management ad una di result management, perseguendo la qualità del risultato piuttosto che la quantità delle ore lavorative. I professionisti delle Risorse Umane sono ora chiamati ad integrare le nuove generazioni con quelle più navigate, così come ad agevolare l’engagement e l’empowerment delle risorse umane. La sua funzione sarà quella di far proprie le disposizioni fornitegli dal top management aziendale, per poi trasmettere ai workers le linee guida indispensabili ai fini della loro trasformazione in smart workers. Tale processo risulta essenziale per divulgare prima di tutto un sapere di base sul modello organizzativo e sulle conseguenze che lo stesso comporta sulla vita del dipendente, ma soprattutto per promuovere una nuova cultura aziendale che fa dei temi di fiducia, responsabilità, flessibilità e benessere i propri valori organizzativi.
Per concludere, con questo elaborato si intende osservare le caratteristiche dello Smart Working e dello Smart Place mettendone in evidenza quelle che possono essere le opportunità per i lavoratori e per le aziende, i possibili ostacoli e i rischi provenienti dalla sua introduzione e i suoi potenziali sviluppi futuri.
A cura di: Giorgio Amato, Sara Beccaluva, Giorgia Castelli, Alessandro Cerioni, Andrea Cocchi, Angelita Russo – Partecipanti al Master Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020
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