A cura di Ambra Aversario, Marco Salvatore e Francesco Ranalli, partecipanti del Master in Risorse Umane e Organizzazione.
Il nostro ospite
La dottoressa Silvia Cassano attualmente ricopre il ruolo di responsabile delle risorse umane in ING Italia. Ha conseguito la laurea in giurisprudenza presso l’università di Bari con il massimo dei voti, ha completato il percorso di studi con un Master in Risorse Umane e Organizzazione presso la Fondazione ISTUD. Durante la sua successiva vita professionale, ha continuato ad arricchire le sue competenze con studi presso altre business school internazionali quali INSEAD e IMD, nonché con un percorso di formazione per diventare certified coach.
La carriera professionale nel mondo HR si sviluppa principalmente nelle aziende del settore finanziario, infatti, dopo una prima esperienza in Intesa Sanpaolo come addetta alle relazioni del lavoro, prosegue la crescita professionale in Unicredit dove ricopre diversi ruoli che si fanno via via più importanti in termini di responsabilità gestionale, sia in Italia che all’estero. Infatti, nei 17 anni in Unicredit, la dott.ssa Cassano ha raggiunto la carica di Head of HR in Slovacchia, in Russia e di co-Head in Italia, avendo la responsabilità di migliaia di dipendenti e la gestione di team HR di centinaia di colleghi.
Da Settembre 2019 la dott.ssa Cassano ricopre il ruolo di responsabile delle risorse umane in ING Italia, noto gruppo bancario di origine olandese, che offre servizi e prodotti bancari in più di 40 Paesi tra Europa, America del Nord, America Latina e Asia.
Ciò che ha orientato ogni scelta professionale della dottoressa Cassano è “la possibilità di apprendere con, il passaggio conseguente, nuove conoscenze, nonché la possibilità di fare la differenza, consentendo all’azienda di avere successo mediante il successo delle proprie persone”.
Anche per queste ragioni, la dott.ssa ha sempre seguito anche attività e progetti “on top” ai propri ruoli, ad esempio il progetto “gender balance” del gruppo Unicredit ed ha deciso, dopo molti anni in quest’ultima e nonostante un rapporto straordinario con l’azienda, di rafforzare il proprio percorso con un altro player prestigioso, ING Bank. I processi HR di ING sono risultati essere particolarmente evoluti nel settore, caratterizzati, anche nel business, da grandi ambizioni di innovazione. La crescita non è dunque sempre stata verticale: anche i movimenti cosiddetti “orizzontali” sono altrettanto importanti.
Precederemo con un overview, partendo dal commerciale e concludendo con una visione HR.
ING BANK
Vediamo come il gruppo si è dotato di nuovi strumenti Agile per rispondere alle sfide del mercato.
ING è presente in Italia con le attività di Retail Banking e di Wholesale Banking e impiega circa 1000 dipendenti. Le attività di ING hanno un’unica mission in Italia e nel mondo: aiutare le persone a essere un passo avanti nella vita e nel proprio business, attraverso una maggiore responsabilizzazione e consapevolezza nella gestione delle proprie finanze e del proprio futuro.
Il CEO definisce ING una piattaforma tecnologica che eroga servizi finanziari: i clienti vogliono la stessa esperienza easy degli altri provider tecnologici come Airbnb o Facebook.
Fineco e CheBanca sono pertanto i competitor più vicini, per prevalenza dei canali digitali. L’investment banking si occupa di grandi aziende catalogate in base al fatturato, ING sfrutta il suo patrimonio di banche in 40 paesi. È tra le banche più sostenibili nel mondo.
Ing in Italia impiega circa 1000 dipendenti ed ha ottenuto per 7 anni consecutivi il riconoscimento come top employer del settore, l’età media aziendale è di 40 anni, rispetto alla media settore che si aggira intorno ai 50 anni. La diversity, non solo di genere, garantisce vantaggio competitivo, ecco perché ing ci tiene particolarmente ed è una best practice di mercato.
Volontà di applicare la metodologia agile del gruppo
I fattori che hanno spronato il cambiamento verso un sistema agile sono stati l’evoluzione del mercato e delle abitudini dei clienti. Il momento in cui ING ha pensato a questi cambiamenti era floreo per il suo business, pertanto questa è stata un’arma non “necessaria” ma mirata a garantire il successo della strategia nel tempo. I cambiamenti, per avere successo, non devono avvenire solo nel momento di necessità aziendale, ma anche quando le cose funzionano e prevediamo che il contesto lo richieda. Nonostante gli ottimi risultati che riuscivano ad ottenere, la banca ha deciso di analizzare i cambiamenti che stavano avvenendo nel mondo circostante, soprattutto per quanto riguarda la multicanalità. I competitors a cui hanno guardato sono Netflix, Google, Spotify. Non competitor diretti, ma quelli che hanno cambiato le abitudini dei clienti.
“Se avrai un buon impatto sui tuoi dipendenti, allora influenzerai positivamente anche i tuoi clienti.”
ING è stata la prima banca al mondo e in Italia ad implementare la metodologia Agile. Ovviamente in principio i cambiamenti da attuare erano tanti, poiché la nuova modalità doveva essere compresa ed adottata a più livelli, inoltre era necessario intervenire sulle strutture organizzative. Ci sono stati due mesi di formazione intensiva prima del lancio in italia, era necessario cambiare la cultura, orientandola verso una maggiore apertura verso l’imprenditorialità, la flessibilità e l’orientamento all’esterno.
Un cambio culturale è molto complicato, per questo motivo, in ING, hanno adottato un mix di training e confronto mediante dibattito aperto. Ci sono stati workshop svolti sia nei confronti di coloro che avrebbero lavorato in agile ma anche per coloro che si sarebbero dovuti confrontare con le strutture “agili”. In ING l’Agile ha impattato anche sui luoghi di lavoro (il 35% degli spazi è stato ristrutturato), sui processi e sul modo di lavorare quotidianamente: ci sono stand up meeting quotidiani e momenti di retrospective periodici su cosa ha funzionato e sulle lezioni imparate dagli errori. Tutti gli spazi di ING si sono comunque evoluti in filosofia Agile, quindi place aperti, ed alcuni, invece per la concentrazione individuale, quando necessario. Ci sono homezone dedicate alle tribù, nuovi strumenti di gestione visiva e collaborazione, si trovano stanze obeya dedicate a ciascuna tribù per visualizzare tutte le attività e le informazioni sulla tribù stessa.
L’Agile è un metodo di gestione del progetto ideale per coloro che necessitano di velocità e flessibilità per soddisfare le esigenze dei clienti, ed è sempre focalizzato sul miglioramento delle prestazioni. Il processo si evolve in cicli iterativi e auto-nutritivi. Si lavora per brevi sessioni chiamate sprint, che durano generalmente tra le due e le tre settimane, e nelle quali ogni membro del team deve completare una serie di compiti a lui assegnati. Alla fine di ogni sprint, si inviano i risultati finali corrispondenti. Ciò serve per misurare lo stato di avanzamento dei lavori della squadra. A questo punto il processo ricomincia da capo e si lavora per perfezionare tutto in vista della consegna successiva. I processi di gestione di progetti che incorporano questi valori consentono al cliente di ricevere man mano aggiornamenti e segnalare priorità o introdurre cambiamenti quando necessario.
Adattarsi rapidamente, riducendo la burocrazia. Come arrivare all’obiettivo viene deciso di volta in volta dai team tramite accountability. Chi si siede al tavolo deve decidere, perché non ci sono capi, la gerarchia è al minimo. Potrebbe far pensare ad un sistema anarchico, tuttavia ci sono numerosi rituali che rendono l’agile una delle più disciplinate metodologie, soprattutto perché alla base c’è il rispetto dei ruoli e dei rituali.
I dipartimenti non possono essere cambiati singolarmente, ci vogliono una serie di microteam che guardano a tutto, dalla creazione alla diffusione, end to end. Questi organismi si chiamano squad, possono cambiare nel tempo e vengono sciolte alla conclusione del lavoro.
Il modello Organizzativo utilizzato
Il motore di questo modello è la squad, che è un gruppo di piccole dimensioni (circa 9), autonomo nella sua organizzazione, che genera valore e all’interno del quale non esiste una gerarchia. Lavora co-locato, massimizzando collaborazione, efficacia nella comunicazione e, di fatto, accelerando il processo decisionale. È un gruppo inter-funzionale e multidisciplinare, ad alta diversità di esperienza, anzianità, genere, in grado di unire le diverse conoscenze dei componenti per creare valore accelerato e costante per gli stakeholder. Ad esempio, c’è la Squad Mutui, che sono responsabili dell’intera esperienza che un cliente può fare dalla raccolta iniziale di informazioni alla stipula finale. Spesso in quei gruppi di lavoro si trovano professionalità che spaziano da: marketing, product management, data analysis, user experience, sviluppatori IT. Team come questi minimizzano le dipendenze verso il mondo esterno, contenendo al proprio interno tutte le competenze necessarie a soddisfare la missione per cui sono stati creati. La Squad lavora per iterazioni (o sprint), che possono variare per durata.
Esiste un ruolo con specifiche responsabilità che è il Product Owner, con il compito di portare la voce del cliente (e di tutti gli altri stakeholder) all’interno del team, inserendole in un Backlog, che mantiene costantemente aggiornato e a cui assegna priorità in base al valore di business di ciascun elemento.
Ci sono poi le Tribe, che sono una collezione di Squad che lavorano e cooperano per la realizzazione di un obiettivo comune. Ogni Tribe ha anch’essa una missione da compiere, cui ogni Squad appartenente fa riferimento, esplicitata e resa trasparente a tutti al fine di creare il massimo allineamento. All’interno delle tribe c’è il tribe lead che ha responsabilità strategiche di perseguimento degli obiettivi di business all’interno del budget affidato, di gestione delle persone, e di realizzazione e consegna dei prodotti e servizi a lui affidati attraverso il lavoro coordinato della Tribe.
La Squad non prevede un leader o un capo, ma esiste il ruolo del Chapter Lead, che, oltre a lavorare per metà del suo tempo all’interno del team di riferimento, esercita per la restante metà del tempo compiti di coordinamento e management nel suo chapter di riferimento, con il compito di facilitare la crescita delle singole persone e di valutazione delle loro performance.
Vantaggi agile
- Engagement. Aumento dell’attrattiva aziendale per quei talenti che sono aperti al cambiamento.
- Riduzione dei conflitti interni.
- Versatilità, abbiamo potuto vedere come si adatta in corso d’opera alle diverse situazioni che si devono fronteggiare
- Modificabilità delle azioni. Non ci sono strategie prestabilite senza alcuna revisione, questa metodologia si basa su obiettivi da perseguire.
- I team che utilizzano Agile si basano su un confronto costante, con delle riunioni quotidiane per analizzare lo stato dei loro task.
- Riduzione dei conflitti interni tipici delle strutture tradizionali, ad esempio tra IT e Sales.
Ci sono oggi due anime che coesistono in ING, quelle all’interno delle tribe con background diversi e quelle esistenti nelle parti agile e più “tradizionali” dell’organizzazione. Si lavora tanto sulla comunicazione, ad esempio la condivisione delle esperienze di successo di collaborazione e delle Tribe. Nei grandi cambiamenti, non ha senso puntare su chi è contrario, si deve puntare su coloro che il cambiamento lo cavalcano e saranno questi ultimi a diffondere la filosofia di cambiamento.
Le skills coltivate con la metodologia agile sicuramente si sono riconfermate utili in diversi contesti, ma soprattutto in questo periodo difficile legato al CV19 dove tutti i colleghi hanno dovuto mettere in campo flessibilità, accountability e fiducia nel lavorare totalmente in remoto.
Cosa ha comportato per l’hr l’adozione della metodologia agile in Ing Italia?
Innanzitutto garanzia di una comunicazione efficace e coerente, parte del cosiddetto Change management. È necessaria una comunicazione dirompente, all’altezza delle nuove metodologie attese. Anche l’amministratore delegato deve mettersi in gioco, perché se non cambia il top management, non può cambiare l’azienda. Il “tone of voice” deve essere coerente con il messaggio che si vuole trasmettere. Se parlo di Agile non posso comunicarlo con un tomo di 100 pagine. È necessaria la coerenza, in ogni situazione.
È necessario inoltre educare i manager a tener conto che nelle fasi iniziale dei progetti di trasformazione ci sono investimenti elevati senza ritorno. Di solito questo non viene incluso nei business case.
Il sistema Agile comporta una rivisitazione dei percorsi di carriera: si parla di una organizzazione flat, non ci sono gerarchie da salire, quindi occorre promuovere la competenza ed il valore generato per l’azienda e non il numero di persone gestite.
La seconda sfida è l’acquisizione di talenti. Capacità di comunicare il valore dei nuovi ruoli, sia nel contenuto che nella modalità di diffusione, che deve essere innovativa essa stessa. Le banche vengono considerate con un lavoro sicuro, mentre ING vuole persone orientate all’innovazione. Sicuramente sono utili i testimonial giusti, un percorso anche digitale (in Ing si utilizza Easyrecrue), inoltre nel processo di selezione vengono coinvolti anche i peer, si cerca di rendere la candidate experience in linea con il messaggio comunicato.
ING adotta un modello di gestione della performance innovativo, basato su conversazioni continue, e 3 momenti all’anno di feedback che vengono registrati nel sistema. I manager trovano difficile la promessa di conversazione con i collaboratori e i feedback nei momenti di maggiore pressione operativa, tuttavia in ING si impegnano a farlo perché sanno che è fondamentale. Come si può garantire tutte queste iniziative vengano rispettate nel mondo “agile”, dove sono presenti una molteplicità di attori (tribe lead, agile coach, chapter lead..) senza sovra industrializzare il processo? Ci si basa attualmente su un grande effort, ma si sta lavorando per arrivare ad una modalità digitale di raccolta di feedback costante, istantanea e rapida.
Ricordiamo anche che i sindacati sono stakeholder molto importanti, ed influenzano le decisioni. Se li si porta a bordo proattivamente per migliorare i risultati, si evitano problemi successivi, e in questo modo non si rischia di rallentere il processo alla sua conclusione e persino si possono raccogliere spunti interessanti. I sindacati hanno capito che l’Agile sarebbe stato un grande supporto alla performance aziendale senza impatti sociali, anzi, puntando sulla crescita delle persone. Il principio del coinvolgimento proattivo degli stakeholder chiave nei progetti è importante.
Infine, sono sicuramente importanti gli elementi alla base del lavoro e del modello HR: la velocità di risposta, la capacità di migliorare l’esperienza dei dipendenti, ed aiutare i manager a guidare le persone. Si deve garantire che i “momenti della verità” affrontati dai dipendenti siano di qualità. Il manager può essere affiancato portandolo a migliorare, migliorando anche l’esperienza delle persone dell’azienda.
