A cura di: Raffaele d’Apolito e Siro Luigi Toccagni, Master in Risorse Umane e Organizzazione.
Federica Mattè e Giulia Barone di Sematic: dall’esperienza aziendale a nuovi spunti di riflessioni sul ruolo HR e la sua importanza nella crescita del business.
Federica Mattè, attualmente training manager di Sematic e Giulia Barone, HR Intern nella medesima azienda, riportano le loro esperienze nell’HR Corporate.
Federica Mattè, conseguita la maturità classica al liceo Simone Weil di Treviglio, si iscrive alla facoltà di scienze dell’educazione presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano dove si laurea nel 2001. Durante il percorso universitario svolge uno stage al CEFRIEL, centro del Politecnico di Milano che si occupa di ricerca scientifica, innovazione e formazione. Terminati gli studi universitari, nel periodo compreso tra il 2001 e il 2008, si dedica alla formazione di manager presso la business school (MIP) del Politecnico del capoluogo lombardo. Successivamente approda nell’area HR di Italcementi e vi rimane fino al 2013 anno in cui passa in Sematic, azienda nella quale ricopre tutt’oggi il ruolo di Group Training manager.
Giulia Barone, dopo essersi diplomata nel 2008, frequenta la facoltà di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni presso l’Università di Palermo dove si laurea nel 2014; tra il settembre 2012 e il luglio 2013, aderisce al programma ERASMUS e vola all’Universidade do Porto (Portogallo). Nel 2014 si iscrive al Master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione, al termine quale inizia un percorso di internship presso il dipartimento HR di Sematic.
L’azienda: dalla nascita alla diffusione, sino ai giorni nostri.
Sematic, oggi gruppo leader nella produzione di componenti per ascensori, viene fondata nel 1959 da Francesco Zappa con il nome di ditta Zappa. Nel 1968 nasce il marchio Sematic, mentre qualche anno più tardi, nel 1973, la sede dell’azienda e il centro di produzione vengono trasferiti da Cinisello Balsamo (MI) a Osio Sotto (BG). Negli anni ‘80 l’azienda avvia il proprio processo di internazionalizzazione grazie all’apertura della prima filiale all’estero, in Inghilterra. Nel corso degli anni ‘90 Sematic consegue le prime certificazioni internazionali, partecipa alle prime fiere di settore ed inizia ad affermarsi quale brand riconosciuto a livello globale.
In seguito all’acquisizione di aziende quali Verri, Tyler e Liftmaterial, nasce, nel 2000, Sematic Group che, grazie all’aumento della gamma dei prodotti offerti e agli ottimi risultati ottenuti nelle vendite, si afferma definitivamente a livello internazionale. Nello stesso anno vengono aperte due nuove filiali di vendita, una a Singapore e l’altra in Ungheria. Nel 2006 Sematic amplia ulteriormente i propri orizzonti commerciali con l’apertura di una filiale in Cina, mentre l’anno seguente consolida la propria posizione in territorio ungherese grazie all’inaugurazione di un nuovo stabilimento di produzione. Nel 2014 Sematic estende la propria attività industriale in India grazie all’apertura di un sito produttivo nella città di Pune.
Gli ultimi due anni rappresentano un periodo di transizione per Sematic; nel 2015 l’azienda vede, infatti, l’ingresso del fondo The Carlyle Group come nuovo socio di maggioranza, mentre, sempre nel corso dello stesso anno, viene stipulato un nuovo accordo tale da determinare, il prossimo mese di aprile, il trasferimento di una quota di maggioranza della società a beneficio della tedesca Wittur (a sua volta controllata dal fondo di investimenti Bain Capital). Nella nuova struttura societaria, che andrà a delinearsi il prossimo aprile, la famiglia Zappa ed il fondo Carlyle continueranno a detenere una quota di minoranza. Questa acquisizione comporterà la nascita di uno dei più grandi gruppi nel settore della componentistica per ascensori con un fatturato stimato di 750 milioni di Euro e circa 4.500 persone.
I fattori chiave del ruolo HR
Nel corso del loro intervento, la Dott.ssa Mattè e la Dott.ssa Barone hanno, in primo luogo, messo in rilievo come l’ingresso del fondo Carlyle abbia determinato un cambiamento nella struttura aziendale che, organizzata dapprima su un modello a matrice, è oggi costituita da un modello funzionale con quattro funzioni di staff e quattro funzioni di business. Le ragioni di tale cambiamento si sono rese necessarie per snellire i processi aziendali mediante l’accentramento a livello corporate di diverse funzioni di staff e per garantire maggiore integrazione e allineamento tra le varie società del gruppo.
In seguito l’attenzione è stata posta sui processi HR interni alla Sematic e nello specifico su come il ruolo HR debba allinearsi agli obiettivi strategici. In tal senso, soffermandosi nello specifico sull’attività di recruiting, è emerso come chi svolge tale mansione debba essere in grado di comprendere le esigenze del business, al fine di porsi quale efficace business partner all’interno del contesto aziendale.
L’attività di selezione deve, dunque, innanzitutto allinearsi al budget a disposizione, mentre in seguito ci si deve soffermare sulle competenze che si ritiene necessario integrare in azienda. L’attività di recruitment viene poi gestita attraverso il canale ritenuto di volta in volta più adatto alla singola posizione, come, ad esempio, agenzie interinali per la ricerca di personale di produzione o società di head hunting per l’assunzione di figure manageriali. I social network stanno assumendo in tal senso un rilievo sempre maggiore e principalmente LinkedIn, in particolare in Italia e Cina, rappresenta un canale che sempre di più si utilizza per la selezionene di nuove persone.
Successivamente, si è focalizzata l’attenzione sul processo di performance management. In particolare, è emerso come i dipartimenti HR di tutti i Paesi in cui Sematic è presente ricorrono a schede di valutazione che vengono poi consuntivati e trasmessi alla head quarter di Osio Sotto. Tale processo consente di sensibilizzare i manager, portandoli a valutare e monitorare periodicamente competenze e performances dei propri collaboratori. Anche questo processo si inserisce nell’ottica di allineamento alla strategia aziendale, in modo che chiunque all’interno delle funzioni aziendali abbia obiettivi ben chiari, mirati e specifici.
Nella fase conclusiva dell’intervento, aprendo un dibattito, è stato chiesto ai presenti quali possano essere le nuove competenze HR e le migliori modalità di sviluppo di tali competenze. Dal confronto è emerso che chi ricopre un ruolo nell’ambito HR dovrà avere una visione a 360 gradi della realtà aziendale e dovrà disporre di competenze trasversali, al fine di apportare un contributo determinante alla crescita del business aziendale. E’ apparso, altresì, come l’HR dovrà essere in grado di avvalersi delle nuove tecnologie informatiche, senza tuttavia dimenticarsi della centralità della persona all’interno di un’organizzazione.
