Articolo a cura di Gea Bongiorno e Federica Rho – Master in Risorse Umane e Organizzazione 2016-2017
Moleskine nasce nel 1997 per mano della visionaria Maria Sebregondi con l’idea di riprodurre il leggendario taccuino degli artisti e degli intellettuali degli ultimi due secoli, da Vincent Van Gogh a Pablo Picasso, da Hemingway a Chatwin. Il suo nome fa proprio riferimento a Bruce Chatwin, scrittore e viaggiatore inglese, che chiamava “carnet moleskines” i suoi taccuini prediletti, con un rimando all’inglese “mole skin” cioè “pelle di talpa” per via di una somiglianza con il materiale della copertina. Moleskine è un’azienda creativa in continua crescita che oggi conta più di 250 dipendenti nel mondo, ad esclusione dei negozi.
Moleskine è presente in 114 Paesi, ma la sua sede principale è in Italia, a Milano, luogo in cui è stato venduto il primo taccuino Moleskine e, dove si trovano tutte le strutture di vendita e staff quali ad esempio gli uffici HR (che si sono strutturati solo a partire dal 2013), Finance e Digital.
Questa azienda virtuosa si occupa di creare, produrre e distribuire nel mondo oggetti dedicati alla creatività e alla personalità mobile come taccuini, agende, quaderni, borse e strumenti per la lettura e la scrittura.
La sua mission principale consiste nello sviluppare il potenziale della società attraverso l’aumento della visibilità del brand, l’incremento dell’accessibilità e l’introduzione di prodotti e servizi rilevanti per il suo pubblico di riferimento.
La sua vision, invece, consiste nel creare un brand globale, multi-prodotto e multi-canale; la società, infatti, dal 2013 è anche quotata in Borsa. Moleskine si impegna inoltre ad operare rispettando e diffondendo tre valori fondamentali: talento, esplorazione e autenticità. Attraverso i suoi prodotti e servizi si pone i seguenti obiettivi: contribuire alla diffusione della cultura e del sapere; cogliere la realtà in movimento; catturare i dettagli; segnare su carta l’unicità delle esperienze. Moleskine è dunque sinonimo di cultura, viaggio, memoria, immaginazione e identità personale, sia nel mondo reale che nel mondo virtuale. Inoltre essa si fa portavoce del concetto di innovazione responsabilità sociale e ambientale; per questo Moleskine è attenta alle tematiche della sostenibilità (impegnandosi costantemente a ridurre gli impatti ambientali correlati alle attività produttive), della sicurezza, della qualità e dell’estetica (quest’ultima intesa come cultura, libertà creativa, spazio-tempo per il pensiero, immaginazione ed emozione).
Oggi, HR Director presso Moleskine è la Dott.ssa Maura Gallotti che, raccontandosi a noi studenti ISTUD, ha svelato come l’interesse per il mondo delle risorse umane fosse già evidente nelle prime fasi del suo percorso formativo.
Dopo aver conseguito una Laurea in Studi orientali presso l’Università di Napoli decide infatti di approfondire le sue conoscenze iscrivendosi ad un Master erogato da STOA’ Institute e riguardante il Public Management, mentre successivamente nella sua carriera ha potuto seguire un secondo Master, organizzato dalla Business School del sole 24 ore, ed inerente l’HR Management.
Le conoscenze così acquisite, unite ad una forte motivazione e ad una reale volontà di mettersi in gioco nel mondo del lavoro, la portano in MBDA (Matra BAE Dynamics Alenia), principale consorzio europeo costruttore di missili e tecnologie per la difesa, dove ha la sua prima esperienza lavorativa come Hr Specialist in attività di Formazione.
Successivamente, dopo quasi due anni di impegno in questa grande realtà organizzativa, la dottoressa approda in Autostrade per l’Italia, una società per azioni italiana che dal 2002 si occupa della gestione delle tratte autostradali.
Qui svolge inizialmente il ruolo di HR Devolopment Professional e successivamente quello di Head of Recruitment per il Gruppo. Infine, dopo alcuni anni di lavoro in Populis, primo Business Social Media nel nostro paese, in qualità di Group HR Manager, nel 2015 fa il suo ingresso nel mondo Moleskine, dove si occupa direttamente della struttura global situata nel capoluogo lombardo.
Quello che tocca con mano è un ambiente aziendale innovativo e stimolante dove, tuttavia, la strutturazione del dipartimento HR era piuttosto recente, essendo fino a quel momento dato maggiore focus alle attività di amministrazione e gestione del personale, esternalizzando altre attività.
Qui, per iniziare a valorizzare alcune caratteristiche immediatamente evidenti della Società, risolvendo contestualmente anche alcune problematiche di tipo più operativo, conducono alla realizzazione di un primo progetto relativo alla definizione di un modello di competenze interno all’azienda. Obiettivo?Identificare il modello di competenze chiave per la società e, successivamente, valorizzare i profili esistenti in azienda già coerenti con il modello, verificare il fit tra le risorse esistenti e i reali bisogni dell’organizzazione, individuare le differenze rispetto ai competitors e, infine, implementare processi valutativi oggettivi e strutturati.
La mancanza di un modello di riferimento rispetto al quale valutare le competenze e le persone generava infatti notevoli complicanze ed esponeva al rischio di valutazioni soggettive e personali da parte dei manager. Ad esempio, di norma, le competenze soft valutate non avevano un cappello comune ed erano assegnate da ogni singolo responsabile che, nell’assegnare gli obiettivi, poteva discrezionalmente attribuire ad ogni persona la soft skill che ritenesse più appropriata; questo poteva causare un approccio a macchia di leopardo, non garantendo un’omogeneità nelle competenze osservate e valutate.
Considerando quanto una corretta e puntuale valutazione delle competenze sia essenziale in diversi momenti nell’organizzazione (es. attività di sviluppo, promozioni, …), un lavoro sull’uniformità delle competenze e sul supportate i manager nella valutazione si rendeva assolutamente necessario.
Così come era necessario quindi elaborare un insieme di linee guida comuni assumendo come presupposto che, se nella testa di ognuno c’era un modello preciso, allora sarebbe stato sufficiente individuarlo, esprimerlo e tradurlo per iscritto.
Avendo questo progetto la priorità, ma anche un orizzonte temporale limitato per implementarlo, si decise di escludere la tecnica di identificazione bottom-up e sapendo che l’azienda era accomunata da un forte attaccamento al brand, un brand valoriale e attrattivo, si iniziò a pensare a quali comportamenti (effettivamente osservabili) potessero essere legati ai valori guida di Moleskine ossia talento, esplorazione e autenticità. Successivamente, attraverso la creazione di un tavolo di lavoro congiunto con tutti i Direttori del gruppo, si giunse ad elaborare le seguenti definizioni:
- Talento: proattività, orientamento al risultato;
- Espressione: creatività e flessibilità;
- Autenticità: capacità di costruire relazioni e di mantenerle vive, dando valore alla relazione e non impostandola in modo “manipolatorio”.
Tali definizioni furono tradotte in comportamenti osservabili per macro-competenze e raccolte in un hand-book da condividersi con i responsabili di linea. Venne organizzata una giornata di training per i vari manager e, parallelamente, un’attività di info-formazione (per rendere noto come si sarebbe operato da quel momento; ad esempio, che i feedback si sarebbero estesi anche a competenze soft come quelle legate al talento, …) cui seguì l’individuazione di otto individui che già possedevano le caratteristiche rappresentate. Sorse così un gruppo di “enablers” nati con l’obiettivo di tener vivo questo nuovo modus operandi, attraverso la realizzazione di incontri e progetti e per garantire un confronto costante tra le risorse interne all’azienda. Da quest’anno il modello viene adottato anche nelle countries.
Prima di concludere è interessante soffermarsi su come il Dipartimento HR di Moleskine sia riuscito a generare interesse e partecipazione verso questo cambiamento; è stato infatti organizzato un momento di team building di cinque giorni ai fini di coinvolgere attivamente il gruppo di Direttori Executive che, una volta fatto ritorno in azienda, hanno condiviso il loro entusiasmo con tutti gli altri dipendenti, sottolineando gli innumerevoli benefici che sarebbero seguiti all’adozione delle nuove linee guida.
A conferma di ciò, nel marzo 2017, alla chiusura dell’MBO del 2016, si sono valutate le soft skill con l’aggiunta della scheda relativa ai comportamenti e alle macro-competenze.
Le valutazioni emerse hanno mostrato l’efficacia del nuovo modello di competenze, in quanto si sono notati dei casi in cui le valutazioni fatte attraverso le nuove soft skills fossero molto più calzanti con la reale valutazione del capo, rispetto al modello precedente in cui ogni capo valutava delle singole competenze decise in proprio e non legate all’azienda.
La capacità di Moleskine di implementare progetti innovativi ed efficaci si è rivelata anche in occasione dell’iniziativa “Re:evolution Training Days!”, realizzata a livello europeo e in collaborazione con una società di consulenza, con lo scopo di rafforzare l’esperienza di vendita nei negozi diretti, attraverso una migliore conoscenza dei prodotti da parte del personale della società e della capacità di interpretare e trasmettere al meglio i valori e l’immagine del brand.
Il pubblico di Moleskine ha un’educazione piuttosto elevata, è l’attuale creative class; viaggia, anche per lavoro, e ha tra i 20 e i 70 anni. Anche in questo il punto di forza di Moleskine, la sua abilità distintiva, è stato il livello di coinvolgimento dei partecipanti (ossia coloro che erano impiegati nel Retail) che erano stati messi a conoscenza degli effetti positivi che sarebbero derivati dal training anche da un punto di vista di risultati di business.
