La gestione delle risorse umane in Italia.
Ricerca Cranet – Milano, 1 dicembre 2015
di Giorgina Gabasio, Valentina Penzani e Daniele Manlio Sanna – Master in Risorse Umane e Organizzazione 2015-2016
La ricerca, “Engagement o efficienza? I trend nella gestione delle risorse umane” presentata presso l’Università degli studi di Milano – Bicocca – sede del centro di ricerca Bicocca Training & Development – intende presentare i dati emersi dall’ultimo studio Cranet, effettuato nel 2014-2015, inerenti i maggiori cambiamenti e tendenze all’interno del settore HR.
Che cos’è Cranet?
Il Cranfield Network on Comparative Human Resource Management è un’indagine comparata nata nel 1989 in Gran Bretagna, per iniziativa dell’Università di Cranfield. L’obiettivo è quello di analizzare, con una scadenza quadriennale, le pratiche e politiche HR di diversi paesi e confrontarli tra loro. Nel corso degli anni, infatti, il progetto d’indagine ha acquisito sempre più un respiro internazionale, giungendo a vantare un network di università e business school di 46 diverse nazionalità.
La ricerca italiana
Autore della ricerca è stato il Bicocca Training & Development center, partner istituzionale del Network di ricerca Cranet con la collaborazione dell’AIDP. La task force impegnata nella ricerca è stata supportata da un collegio di manager HR, elemento rivelatosi fondamentale per la formulazione del modello di studio e analisi dei relativi risultati; oltre che per la possibilità che tale comitato consentiva in termini di espansione del campione. Conclusasi nel settembre 2015, questa è stata la seconda indagine svolta in Italia (la prima risale al 2009) e l’ottava globale. È stata realizzata tramite la somministrazione di un questionario a più di 160 aziende private e, per la prima volta, di pubblica amministrazione che avessero come requisito più di 200 dipendenti. Le aziende esaminate sono state distinte in tre macro-settori: manifatturiero, dei servizi finanziari e dei servizi base e infrastrutture.
La funzione HR
Se volessimo riassumere in una parola la direzione che sta orientando la gestione delle HR nelle organizzazioni, questa sarebbe certamente “efficienza”. La critica congiuntura economica tra il 2009 e il 2015, ovvero tra la prima e seconda indagine Cranet in Italia, ha comportato un processo di adattamento da parte delle aziende (basti pensare che il 50% delle aziende è in fase di ristrutturazione e, tra queste il 67% ha congelato le assunzioni). Tutto ciò ha avuto delle ricadute significative sulle funzioni HR delle aziende. Queste risultano “snellite” tramite una sempre più frequente esternalizzazione, soprattutto da parte delle aziende private e in crescita; per esempio la pratica concernente la formazione e lo sviluppo è soggetta ad outsourcing nel 56% dei casi. Il reclutamento, all’opposto, rimane un processo implementato prevalentemente all’interno dell’organizzazione, ciò è da interpretare in un’ottica di employer branding, ossia presidiare fin dall’inizio chi entrerà a far parte dell’organico aziendale. Il trasferimento all’esterno di alcune funzioni ha comportato una diminuzione dell’HR ratio (organico HR/organico totale), attestandosi su una media di circa 2 funzionari di risorse umane su 100 dipendenti totali. Nel caso di aziende private e in crescita il dato cala a 1,7, il che testimonia ancora una volta come le aziende in fase di sviluppo necessitino di un abbattimento dei costi fissi. Il processo di selezione si è focalizzato sull’accertamento di determinate competenze piuttosto che sulla personalità e i tratti individuali: i test psicometrici hanno visto un calo del 18% mentre l’utilizzo degli assessment centre ha registrato un incremento dell’8% per quel che riguarda i manager, e dell’11% per quel che riguarda i professional. La formazione, a prescindere dalla sua esternalizzazione, segnala un significativo incremento a tutti i livelli gerarchici: rispetto al 2009, per esempio, gli operai e gli impiegati hanno beneficiato di un incremento del 39%.
Identikit del direttore del personale
Il direttore del personale si dimostra essere per 68% dei casi uomo, tuttavia la presenza femminile è in crescita nelle posizioni di vertice. Dalla precedente rilevazione Cranet (2009) si è assistita ad una progressiva “femminizzazione” del settore, rafforzata soprattutto dalla forte presenza femminile all’interno delle altre funzioni nel settore HR. La formazione prevalente del direttore HR raggiunge il livello della Laurea all’86%, in particolar modo gli studi giuridici (36%). E uno specialista del settore, che tuttavia ha fatto carriera al di fuori dell’azienda (52%). La formazione giuridica è comunque in calo – soprattutto nel settore privato – rispetto agli anni precedenti. Tale modifica è sicuramente dovuta anche al mutamento del rapporto e gestione dei sindacati: si punta infatti a iniziative manageriali nella gestione delle risorse umane.
L’intervento di Pier Luigi Celli: la necessità di visione d’insieme
Il discorso di Pier Luigi Celli, senior advisor Poste Italiane, è stato confezionato con la dialettica di un saggista che al contempo vanta un’esperienza aziendale acquisita in istituzioni di grande rilevanza (è stato direttore generale dell’università Luiss e della RAI, membro del consiglio di amministrazione di Illy e Unipol). Il suo intervento ruotava sostanzialmente intorno ad un unico centro di gravità: la necessità da parte delle aziende di assicurarsi manager HR capaci di interiorizzare la filosofia dell’organizzazione e, conseguentemente, regolare le proprie scelte e decisioni in base ad essa. Potrebbe risuonare un ragionamento evanescente e difficilmente ancorabile alla realtà, ma bisogna tenere a mente che è il quid in più desiderabile, per essenza difficilmente articolabile in definizioni. Difatti, tale quid non prescinde da tutte le competenze che sono richieste di principio a tale figura ma, come ha esemplificato Celli con una metafora dal forte impatto semantico: “Non vogliamo scimmie ammaestrate al computer”. D’altronde, la registrazione di un incremento di umanisti che ricoprono la posizione di manager HR e il sempre più frequente coinvolgimento di quest’ultimo nelle decisioni strategiche (nel 54% dei casi ha un ruolo attivo fin dal principio) sembra dare supporto all’assunto di Celli.
Franco Moscetti (Deputy Chairman Amplifon) nel corso del suo intervento si è allineato al pensiero di Celli, affermando che tendenzialmente predilige profili umanistici per quel che riguarda il ruolo di manager HR.
Quali saranno le sfide nei prossimi anni?
Punto di partenza necessario sarà affrontare/gestire le conseguenze della lunga crisi economico-finanziaria vissuta negli ultimi anni e che ha reso necessari numerosi cambiamenti dal forte impatto organizzativo. In particolar modo sarà necessario allineare il pensiero strategico e l’execution operativa dell’azienda, la funzione HR non potrà certamente farsi trovare impreparata ad affrontare la sfida in un’epoca in cui il cambiamento è un elemento costante. In questo caso si parla di Agility Organizzativa, capacità fondamentale per le aziende di analizzare, decidere e agire rapidamente a stimoli, opportunità e cambiamenti.
In che modo può essere sviluppata l’Agility? In primis i direttori Hr dovranno puntare sullo sviluppo delle competenze del personale, riuscendo a capire quali elementi da valorizzare (potenziali e talenti); successivamente sarà indispensabile il sostegno in termini di motivazione e di engagement. L’HRM avrà all’interno dell’organizzazione una funzione di leadership: sarà un partner strategico, agente di sviluppo del capitale umano, esperto funzionale e voce dei dipendenti.
