A cura di Tiziana Balbi, Riccardo Bandera, Giulia Conigliaro, Davide Damiano e Andrea Guglielmetti – Master in Risorse Umane e Organizzazione 2016-2017
I prodotti e servizi offerti da un’impresa possono essere – talvolta – contemporaneamente destinati ad aziende terze e al consumatore finale. Ciò denota la doppia adozione dei modelli di business B2B e B2C: è il caso del gruppo elvetico Helsinn, specializzato nello sviluppo di nuovi farmaci per il settore oncologico.
Le comprovate capacità di crescita aziendali hanno permesso di compiere significativi progressi che hanno portato la società all’apertura di nuove sedi e ad ampliare il proprio portafoglio di prodotti.
Cristina Marenzi, Head of Human Resources del gruppo Helsinn, ha qui delineato il profilo aziendale con un focus specifico sull’attività della gestione delle Risorse Umane.
Da circa un anno ricopre un’importante posizione a stretto contatto con l’amministratore delegato e come membro del comitato esecutivo esteso della società Helsinn Healthcare SA. “L’azienda” afferma Cristina Marenzi, “nasce come realtà a conduzione familiare 40 anni fa in Svizzera, con una nicchia di specializzazione che oggi noi definiamo ‘di supporto ai pazienti oncologici’. Negli anni, pur non essendo divenuta una grandissima multinazionale, ha acquisito una sua connotazione internazionale, con sfide crescenti ed entusiasmanti e sedi in Irlanda, U.S.A. e Cina. Il nostro gruppo non produce farmaci contro le patologie neoplastiche, ma ci concentriamo sulla ricerca e la cura di quelli che sono gli effetti collaterali delle chemioterapie/radioterapie, e su quei fattori che influenzano la qualità della vita del malato oncologico. I nostri prodotti si caratterizzano nel mercato per un alto contenuto di ricerca e qualità: pertanto, essendo un esborso importante, il nostro portfolio di farmaci si concentra su un massimo di 7-10 principali prodotti. Negli ultimi anni abbiamo deciso di rinnovare la strategia investendo negli Stati Uniti impostando una commercializzazione diretta differenziando i prodotti, ampliandoli ed includendo anche una ricerca specifica sui tumori del sangue”.
Come si declina – a suo avviso – il modello di business adottato da Helsinn?
Il modello di strategia B2B significa per noi lavorare molto nella fase di sviluppo ed eventualmente aiutare i distributori, come i nostri partner, durante le fasi di commercializzazione. Questo è un lavoro che facciamo in sinergia, anche se ultimamente stiamo provando ad entrare autonomamente nell’attività commerciale, in particolare negli USA.
La fase di sviluppo parte dal nostro team scientifico che fa un’attività di scouting in cerca di molecole ritenute interessanti per la ricerca ed il benessere dei pazienti. Una volta individuatane una rilevante, hanno luogo una serie di studi clinici con team medici (C.R.O.) e pazienti e poi l’eventuale commercializzazione. Helsinn si occupa principalmente della fase di sviluppo dei prodotti ed in ampia autonomia. Per quanto riguarda il marketing o il lancio dei prodotti, dopo aver definito le strategie e le soluzioni operative, agiamo in stretta collaborazione con i nostri partner commerciali. In concreto, ciò significa non vedere il nostro logo su una scatola perché i prodotti non sono “da banco” e – a seconda dei mercati dove decidiamo di entrare – diamo una licenza ad aziende farmaceutiche già presenti oppure a dei distributori commerciali, con mandato di concentrarvisi esclusivamente.
Recentemente, negli Stati Uniti abbiamo deciso di rischiare e di iniziare a commercializzare direttamente i prodotti, passando ad un modello B2C; dopo un anno di collaborazione tra ricerca e commercio, non ci avvarremo più del distributore per occuparcene direttamente.
Un’organizzazione e una strategia così complesse influenzano l’operato delle Risorse Umane?
Sicuramente, in quanto il modello B2B ha una componente scientifica molto elevata che richiede un’importante attività di pianificazione con uno specifico know how, in modo particolare per i gruppi di progetto interdisciplinari, che lavorano rispettando una rigida tabella. Inoltre aumenta sempre più la multinazionalità e multiculturalità nei team, fattori che richiedono dei programmi e metodi volti a rendere il lavoro sempre più proattivo, pur nelle differenze culturali e linguistiche. Per quanto riguarda il modello B2C, ci aspettiamo che la nostra organizzazione debba operare in maniera sempre più flessibile, con estrema rapidità e maturando, se possibile, una mentalità ancora più orientata al cliente finale (nel nostro caso operatori sanitari, enti ospedalieri ed enti pubblici).
A proposito di personale dipendente e di multiculturalità, come avviene la selezione e la formazione all’interno di Helsinn?
Le selezioni avvengono a livello locale perché Helsinn ha una struttura relativamente semplice: un unico gruppo con sei società. Quattro di queste hanno un responsabile HR, data la loro significatività a livello aziendale. Il recruting si esegue in modo tradizionale, con l’ausilio di un sito internet esterno per pubblicare le posizioni lavorative aperte, che risultano anche nell’intranet aziendale.
Negli Stati Uniti abbiamo semplificato la procedura web con una inbox gestita da un incaricato, per gestire quel bacino candidati che presentano requisiti per più posizioni. Inoltre, per l’organizzazione commerciale americana, ci affianchiamo ad un’azienda di selezione con un’ottima entrata nell’area marketing, la quale si occupa solo della preselezione, e lo fa in modo eccellente. Il resto del processo è gestito direttamente da noi.
Nelle altre sedi, invece, non ci appoggiamo ad aziende esterne per condurre le selezioni, tranne per le attività di produzione o nei casi in cui si verificano dei picchi produttivi, oppure quando ricerchiamo posizioni strategiche specifiche, soprattutto nella ricerca o per il top management, dove dobbiamo uscire dai confini nazionali.
In Irlanda la selezione ha delle particolarità, perché nella regione si concentrano le maggiori aziende di produzione farmaceutica, che presentano una significativa crescita del mercato e provocano un conseguente alto turnover nel personale: ovviamo a tutto ciò con un’attività più intensa nella ricerca di candidati e nei social media.
Circa la formazione è opportuno sottolineare che le quattro società più grosse hanno uno scopo di business e finalità diversi. Raramente abbiamo una funzione che si replica tale e quale in un altro Paese. Così è anche per i due siti produttivi, i quali – tra l’altro – non operano analogamente: a Biasca – in Ticino – si lavora su molecole e sulla parte chimica; lo stabilimento di Dublino si occupa invece del confezionamento finale dei farmaci.
A Lugano vi sono la sede amministrativa, il management, il commerciale e la ricerca. La sede USA è prettamente commerciale. Essendo i profili aziendali molto diversi tra loro, con scarse possibilità di sinergia, la formazione su competenze operative e specialistiche è differente e viene fatta nelle sedi in maniera autonoma: una parte è garantita dalle numerose procedure di qualità che nascono dalle regolamentazioni del settore e conducono i lavoratori verso la qualifica necessaria.
A livello centrale curiamo la formazione al top management di tutte le sedi del gruppo, in tenuta strategica, con occasioni di workshop sul change management, in collaborazione con scuole di business e con speaker esterni di statura internazionale che invitiamo perché portino idee provenienti anche da discipline diverse.
In generale, è per noi motivo di vanto che -stando ai dati regionali e nazionali dove il nostro gruppo è presente- il turnover sia abbastanza basso, soprattutto in Svizzera, Irlanda e USA: qui il brand è molto buono. Pertanto disponiamo di personale mediamente già esperto e ben qualificato.
Può descriverci la sua giornata lavorativa tipo?
È difficile parlare di “giornata tipo”, preferirei “settimana tipo”, che inizia il lunedì con management meeting oppure una riunione su una funzione particolare interna all’azienda, che normalmente preparo nei giorni precedenti. Partecipo con regolarità a dei training: settimana scorsa – ad esempio – ho preso parte ad uno sull’informatica. Inoltre programmo incontri individuali con il comitato esecutivo, dove si trattano temi di pianificazione del personale e specifici casi aziendali, questioni sui trasferimenti, promozioni. Mi piace tenere almeno una parte della pausa pranzo libera, in modo da poter incontrare collaboratori che vogliono un confronto o per comunicazioni last minute. Una volta la settimana avviene anche una riunione con il team interno delle Risorse Umane per discutere di specifiche questioni aziendali. Normalmente può capitare che mi venga chiesta una collaborazione anche dall’amministrazione per quanto riguarda l’area paghe e benefici. Infine, circa ogni tre mesi, intraprendo una trasferta aziendale.
Come è cambiato il mondo delle HR negli anni? Quali sono le nuove esigenze del settore?
Per rispondere a questa domanda dobbiamo tenere conto di due fattori: quello generazionale e quello culturale. Infatti, oggi e ancor più in futuro, cambiando la piramide generazionale e demografica, avremo più persone oltre i 65 anni, e la piramide contributiva si ribalterà. Occorrerà aiutare chi dovrà lavorare più a lungo e chi ha un background diverso per inserirsi nel mercato, tenendo conto che il mondo muta rapidamente e – stando solo nel mondo aziendale – si va verso una multiculturalità e una delocalizzazione sempre più marcata, come detto in precedenza. Ai giovani sarà richiesto un grado crescente di flessibilità, con i pregi e difetti che essa comporta.
Infine, dato che le tecnologie informatiche, i cloud e i social media sono sempre più presenti nell’operato di tutte le funzioni aziendali, incluse le Risorse Umane, sarà richiesto una specializzazione in tale settore. Per chi come me – e come la maggior parte di chi oggi si affaccia al mondo HR – proviene da una formazione umanistica è spesso un più complicato acquisire un’esperienza adeguata in tale settore, ma ciò sta diventando un’esigenza fondamentale e necessaria.
La nostra funzione può agire da facilitatore per questi cambiamenti e deve attrezzarsi per parteciparvi con successo. Questo può rendere maggiormente interessante la nostra professione, già tanto variegata e fortunata per il contatto con il business e tutte le persone.
